Hoe u uw weg naar bedrijfsgroei kunt heroverwegen: Social Media Examiner

Wilt u uw bedrijf laten groeien? Is het tijd om opnieuw na te denken over de manier waarop u op de markt brengt en ervaringen levert?

Om te onderzoeken hoe u uw bedrijf kunt laten groeien door middel van innovatie, interview ik Duncan Wardle op de Social Media Marketing Podcast.

Duncan is het voormalige hoofd van innovatie en creativiteit voor Disney. Hij is ook een keynotespeaker die workshops geeft over design thinking en innovatie.

Duncan legt uit waarom de manier waarop u marketingt, moet veranderen. Hij deelt drie manieren om veranderingen aan te brengen die tot groei leiden en hoe je kunt vragen "Wat als ???" vragen die de sleutels tot waardevolle innovatie onthullen.

Innovatie die leidt tot bedrijfsgroei

Duncans carrière bij Disney begon in 1986 achter de bar in de Rose & Crown Pub in Epcot Center. Vervolgens stapte hij over naar het 16-koppige kantoor van Disney in Londen (het heeft nu 3.500 werknemers), waar hij voornamelijk cappuccino's haalde en persmappen verzamelde.

Zijn eerste grote opdracht was bij de wereldpremière van 1988 Wie heeft Roger Rabbit ingelijst? waar het zijn taak was om gewoon onderaan de trap te staan ​​en ervoor te zorgen dat Roger zich op weg naar beneden geen pijn deed. Met nog ongeveer zes stappen te gaan, struikelde Roger over zichzelf en raasde direct door de lucht in de richting van Diana, prinses van Wales, waarop twee koninklijke beschermers de arme Roger naar binnen haalden in de lucht.

Duncan nam aan dat hij was ontslagen en ging de volgende dag niet naar zijn werk. Zijn baas wierp tegen dat dit precies het soort publiciteit was dat ze nodig hadden voor de film. Zo begon Duncans 20-jarige carrière in public relations, die hij zelfs omschrijft als iemand met grote ideeën als hij niet het geld had om hen te steunen - en bij Disney - als hij een groot idee had, zou de financiering dat wel doen komen.

Duncan werkte graag samen met voormalig CEO Michael Eisner, want elke keer dat hij een groot idee kreeg, zei Eisner: "Niet groot genoeg. Wij zijn het grootste entertainmentbedrijf ter wereld. Kom terug als je iets anders hebt om over te praten. "

Duncan waardeerde die uitdaging en nam die van harte op. Ideeën die met succes zijn uitgevoerd, zijn onder meer dat NASA een Buzz Lightyear-speeltje de ruimte in laat nemen voor de lancering van Toy Story Mania! en hij regelde dat Michael Phelps na zijn overwinning op Olympisch goud in 2004 door Main Street, VS in Disneyland zou zwemmen.

Duncan heeft 13 jaar in die rol gezeten, totdat hij een telefoontje kreeg van de voorzitter waarin hij verklaarde dat hij was afgeluisterd om innovatie te leiden. Duncan wist niet precies wat dat betekende. De voorzitter ook niet; hij wist gewoon dat ze er meer van nodig hadden.

Het eerste dat Duncan deed, was 5.000 werknemers van Marvel, Lucas Films, Pixar en Disney Imagineering ondervragen over hun belemmeringen om innovatiever en creatiever te zijn op het werk.

Hun belangrijkste reacties waren een gebrek aan tijd om na te denken; risicoaversie (omdat er kwartaalresultaten moesten worden gehaald); onderbenutting van consumenteninzichten; het feit dat ideeën tijdens het administratieve proces vaak vastliepen, verwaterden of dood gingen; en tot slot dat iedereen een andere definitie van innovatie had, dus gingen ze allemaal in verschillende richtingen.

Waarom klantgerichte innovatie belangrijk is

Als u een bedrijf vraagt ​​of het een productgericht of klantgericht merk is, zullen de meesten zeggen dat het klantgericht is. Maar als je ze vraagt ​​of ze ooit een dag in de woonkamer van een van hun consumenten hebben doorgebracht, kunnen maar weinigen hun hand opsteken.

Van 1920–2020 domineerden de kwartaalresultaten op Wall Street de manier waarop we zaken doen. Nu moeten we ons afvragen of we meer geven om kwartaalresultaten of om onze consumenten. Het is allemaal goed en wel voor bedrijven om te investeren in kunstmatige intelligentie, blockchain en data, maar wie kijkt er naar Generation Z, een generatie die meer geeft om het doel dan om winst? Generatie Z koopt niet alleen uw producten en diensten niet als ze niet geloven in waar u voor staat, ze willen ook niet voor u werken.

Duncan werd gevraagd om een ​​lezing te houden met 's werelds grootste gereedschapsfabrikant over het doel. Nadat hij in de gangpaden van Home Depot en Lowe had rondgehangen, kwam hij terug en zei tegen de gereedschapsfabrikant: "Deze generatie heeft nog nooit van uw merk gehoord. Op dat aankoopmoment hebben ze het niet over uw merk, de afzonderlijke producten of zelfs de prijs. Ze hebben het over wat belangrijk voor hen is, niet jij: het verbouwen van hun droomkeuken of het bouwen van hun droomhuis. Uw doel, als u ervoor kiest om er een te maken, is om het merk te worden dat mensen helpt bij het bouwen van hun dromen. "

Er komt een grote transitie aan. We gaan van een marketingeconomie naar een belevingseconomie.

3 wegen naar innovatie en bedrijfsgroei

Marketing impliceert 'at', wat een eenrichtingsrelatie is - en eenrichtingsrelaties werken niet.

De consumenten van vandaag willen niet op de markt worden gebracht. Maar op Instagram is elke derde afbeelding in de Instagram-feed inhoud die iemand heeft geproduceerd om de ervaring van de consument te verstoren - om op de markt te brengen. Consumenten hadden vóór die verstoring misschien een neutrale positie over uw merk, maar na de verstoring vinden ze uw merk helemaal niet leuk omdat uw marketinginhoud hun ervaring heeft verstoord.

Daarom is Social Media Marketing World zo succesvol. Het is gebouwd op het creëren van ervaringen voor en met bezoekers, niet marketing "bij" mensen.

Toen Walt Disney op 17 juli 1955 Disneyland opende, begon hij wat nog steeds het meest succesvolle winkelcentrum ter wereld is per vierkante meter. Niemand ziet Disneyland als een winkelcentrum; we beschouwen het als een ervaring. Airbnb is een beleving. Het IJsmuseum is een belevenis. We gaan niet naar Starbucks voor de koffie; we gaan voor de ervaring.

En dus gaat marketing nu over het verjongen van merken door die ervaringen te creëren. Er zijn drie belangrijke manieren waarop u die ervaring kunt creëren:

Herontwerp de brancheregels

Toen Walt Disney creëerde Fantasia, wilde hij dat er mist in het theater viel tijdens de scène met regen. Hij wilde warmtepompen tijdens de scène van 'Night on Bald Mountain'. Theatereigenaren klaagden dat dit allemaal te duur zou zijn. Dus maakte Walt een lijst van alle regels van zijn branche zoals ze op dat moment stonden.

Hij was gefrustreerd dat hij geen controle had over hoe zijn klanten zijn merk ervaarden. Dus zei hij: "Wat als ik de bioscopen bestuurde?" Maar dat is geen innovatie. Hij zei: "Wat als ik mijn films uit de bioscoop haal?" Je mag niet weten hoe je het moet doen. Als je weet hoe je het moet doen, is dat iteratie, geen innovatie.

Hij zei: "Wel, als ik mijn films uit het theater haal, wat als ik ze dan driedimensionaal maak? Als ik ze driedimensionaal zou maken, had ik mensen nodig om de personages te spelen. Als ik mensen de personages laat spelen, zou Assepoester niet naast Jasper en Davy Crockett kunnen wonen, omdat mensen niet zouden worden ondergedompeld in haar verhaal. Ik zou haar in een ander land moeten plaatsen... ik zal het Disneyland noemen. " Dit was een van de grootste herstructureringen ooit van een consumentenervaring.

Vind de consumentenervaring opnieuw uit

Marketeers zijn vaak sterk afhankelijk van data. Als u alleen op uw big data vertrouwt, kijkt u alleen waar uw concurrentie naar kijkt - en gegevens kunnen maar zo ver gaan. Maar door nieuwsgierig te zijn en je als een kind te gedragen, en je af te vragen waarom, kun je verder gaan dan die gegevens.

Als je mensen vraagt ​​waarom ze naar een Disney-park gaan, zullen ze je vertellen dat ze voor de ritten gaan. Dat is een kapitaalinvesteringsstrategie. Duncan zegt dat het erom gaat te blijven vragen waarom: "Waarom ga je voor de ritten?" "Nou, ik hou van‘ Het is een kleine wereld. '' '' Waarom vind je ‘Het is een Kleine wereld'?" "Ik herinner me de muziek." "Waarom is dat belangrijk voor jou?" "Het doet me aan mijn moeder denken." "Waarom is dat zo belangrijk?" 'Ik neem mijn dochter nu."

Die vijfde vraag onthult de echte reden waarom de consument naar Disney gaat: het gaat niet om de nieuwe attracties, maar om herinnering en nostalgie. Dat is een communicatiecampagne, geen strategie voor kapitaalinvesteringen.

Duncan kreeg de taak om meer mensen naar het themapark te krijgen en meer geld uit te geven. Uit gegevens bleek wie het Disney-merk kon betalen: wie was er eerder geweest, wie had online gewinkeld, wie had de Disney Store bezocht, wie werd ondervraagd en zei dat ze van plan waren om dat jaar te komen. En toen kwamen ze niet. Het was duidelijk dat er iets ontbrak in de gegevens. Daarom besloot het innovatieteam de relatie met de consument opnieuw uit te vinden.

Duncan is geen grote fan van focusgroepen omdat het kunstmatige, ongemakkelijke omgevingen zijn. Hij zegt dat om echt consumenteninzichten te krijgen, we de consument in hun eigen huiskamer moeten observeren. Ze zijn veel meer ontspannen dan in een focusgroep en het is niet alleen wat ze je vertellen, het is wat je ziet.

Duncan en zijn team gingen een dag bij 26 consumenten wonen. In alle 26 huishoudens waren ze elke keer dat ze vroegen hoe oud de kinderen van het gezin waren ergens tussen de 2 en 22 jaar ouder dan op de foto's die in het huis werden getoond. Het team van Duncan wist dat er iets was dat de gegevens hadden gemist, en besloot wat dieper te graven.

Ouders willen hun kinderen in dat fotolijstje terug. Wanneer een ouder 's nachts door de deur loopt, zijn ze nog steeds Superman of Wonder Woman voor hun kleine kind. Dat zijn de beste dagen van het leven van een ouder en ze zijn zo snel voorbij. Duncan en zijn team groeven wat dieper en vonden drie bitterzoete overgangen die plaatsvinden tussen een ouder en een kind, wanneer je er doorheen gaat en je meteen een stap terug wilt doen.

Duncan herinnert zich waar hij was op de dag dat zijn zoon hem vroeg: "Ben jij de kerstman?" In die fractie van een seconde waren verbeeldingskracht, creativiteit, Batman, Superman allemaal verdwenen. Maar wat zoveel pijn deed, was dat zijn zoon zei: "Ik ben je kleine jongen niet meer, papa. Ik groei op. " Duncan weet ook precies waar hij was op de dag dat zijn dochter voor het eerst zijn hand liet vallen openbaar omdat ze niet wilde dat mensen haar papa's hand meer zagen vasthouden - hij herinnert zich zelfs dat het zijn linkerhand was hand. Het is een baanbrekend moment tussen een vader en een dochter.

Wat Duncan en zijn team realiseerden door tijd met gezinnen door te brengen en uit hun gegevens te komen, was dat ouders 's ochtends niet wakker worden en zich zorgen maken of Disney dit nieuwe attracties heeft jaar. Ouders worden elke ochtend wakker en maken zich zorgen over hoe snel hun kinderen opgroeien en hoe ze willen verdienen speciale herinneringen voor hen terwijl ze nog geloven, terwijl ze nog steeds hun hand vasthouden, terwijl ze stil zijn Daar.

Dit besef leidde tot een drieweggerichte communicatiecampagne die de verkoop stimuleerde - niet de bedoeling bezoek - een stijging van 20% en veranderde een zeer productgerichte, 'we weten beter'-cultuur in een consumentgericht cultuur. Nu is het voor Disney-leidinggevenden verplicht om 1 of 2 dagen per jaar als eerstelijns castleden in de Disney-themaparken te werken en elk jaar een dag door te brengen bij de consumenten thuis.

Geef opnieuw uitdrukking aan de uitdaging

Als marketeers zijn we allemaal belast met ROI en het genereren van inkomsten. Maar als Disney alleen maar had gevraagd hoe ze in 2011 meer geld konden verdienen, hadden ze de toegangsprijzen bij de Disney-themaparken gewoon met 3% verhoogd. Mensen zouden hebben geklaagd, maar ze zouden nog steeds zijn gekomen en Disney zou hun kwartaalresultaten hebben behaald.

In plaats daarvan draaide Disney de vraag om en vroeg ze hoe ze de grootste pijnpunten van hun klanten konden oplossen. Ze gebruikten toen dezelfde 'wat als'-tool die Walt al die jaren geleden gebruikte.

Ze maakten een opsomming van de regels om naar Disney-parken te gaan en bedachten dingen als: mensen moeten een vliegticket kopen, een auto, verblijf in een hotelkamer, ga naar de parade van 3 uur kijken, ontmoet Mickey Mouse, ga op Big Thunder Mountain, sta in de rij, enzovoort. Dus Disney dacht, 'Wat als er geen rijen waren? Wat als we de receptie in onze hotels zouden elimineren? De tourniquets aan de voorkant van het park waar je 20 minuten wacht om binnen te komen? De rijen om merchandise te betalen, inclusief drankjes, en om bij je favoriete attracties te komen? "

RFID-technologie bestond al 5 jaar. Disney stopte de technologie in een polsbandje en noemde het Disney's MagicBand. Als je vandaag in een Walt Disney World resorthotel verblijft, arriveert de band bij je thuis voordat je vertrekt. Het is uw kamersleutel en uw pretparkticket. Er is geen tourniquet aan de voorkant van het park: je veegt gewoon over de band en gaat.

De band heeft elke dag uw reserveringen voor uw favoriete personage-meet-and-greets en uw favoriete ritten, en als u merchandise wilt, raakt u deze aan en wordt deze in uw hotelkamer afgeleverd. Als je een hotdog met augurken aan de zijkant wilt, en je gaat lunchen naar het dorpshuis van Pinocchio, dan bespaar je de bestelling op je telefoon, en als je het restaurant binnenloopt, raak je de tafel aan en het eten komt vers aan u.

Omdat Disney de uitdaging uitdrukte hoe ze hun grootste pijnpunten van consumenten zouden kunnen oplossen, heeft de gemiddelde gast nu tussen de 1,5 en 2 uur Elke dag vrije tijd in het park die ze voorheen niet hadden, wat heeft geresulteerd in recordinkomsten - omdat mensen geld uitgeven als ze vrije tijd hebben. Wat meer is, door simpelweg Disney aan te raken en te vertellen wat ze wel en niet leuk vinden, klanten die dezelfde RFID dragen technologie crowdsourcet nu in wezen het toekomstige ontwerp van elk product en elke dienst die Disney voor zijn producten maakt parken.

Door de ervaring opnieuw vorm te geven en de regels van de branche te breken, door de relatie met de consument opnieuw uit te vinden door eigenlijk een ontmoeting, en door de uitdaging opnieuw uit te drukken en niet elk jaar dezelfde vraag te stellen, kun je geweldige dingen creëren ervaringen.

Je zult niet alleen overleven, je zult gedijen in de ervaringseconomie, want Generatie Z komt eraan en ze willen ervaringen. Ze zijn op zoek naar geïndividualiseerde, gepersonaliseerde, aangepaste ervaringen. De uitdaging voor veel grote merken is dat ze al 100 jaar consequent zijn. Maar deze volgende generatie wil dat niet.

Klantgerichte innovatie omarmen

Meer dan tien jaar geleden vroeg Duncan aan Disneyland: “Wat als we stoppen met het produceren van onze marketingcontent en laten gaan doet de consument het voor ons? " Het Instagram-account van Disneyland is nu volledig samengesteld als consument inhoud. Disney maakt er geen.

Kleinere organisaties met kleinere marketingteams zijn er altijd van uitgegaan dat ze hun eigen content moesten creëren. Hoeveel consumenten heb je? Ook al is het maar een klein percentage, uw meest gepassioneerde pleitbezorgers, die dit namens u doen, hoeveel meer bereik heeft u dan? Wat nog belangrijker is, hoeveel meer geloofwaardigheid?

Disney kan bij je adverteren en je vertellen om naar Walt Disney World te komen met een 2-jarig kind en je gaat zeggen: "Nee, ik wil wachten tot John is de juiste leeftijd. " Maar als je een foto ziet van je beste vriendin met de kleine Sarah, die even oud is als John, genietend van het park, dan zit het werk erop. Leef in op consumentengedrag en vraag je af of de marketing die je doet met de tijd mee moet gaan.

Vraag naïeve experts om out-of-the-box inzicht

De grootste belemmering voor innovatie is onze eigen ervaring. Het zit in de weg.

Het team van Duncan kreeg de opdracht een nieuw winkel-, eet- en entertainmentcomplex te bedenken voor Hong Kong Disneyland. Hij had 12 blanke mannelijke Amerikaanse architecten van meer dan 50 jaar in de kamer. Dat heet groepsdenken. Duncan brengt graag wat hij een naïeve expert in elke sessie die hij rent. De naïeve deskundige zou zelfs een consument kunnen zijn.

Omdat ze niet voor hem werken en niet in zijn branche werken, zullen ze de dwaze vraag stellen die alle anderen te gegeneerd vinden om te stellen in het bijzijn van hun leeftijdsgenoten. Ze gooien de gewaagde ideeën weg die niet worden beheerst door de hiërarchie van de industrie, politiek, grasmat en goedkeuringsprocessen. Ze lossen het probleem niet op. Ze halen je gewoon uit de rivier van denken en helpen je anders te denken.

Duncan gaf elk lid van het team de opdracht om in 7 seconden een eenvoudige afbeelding van een huis te tekenen. Ze trokken allemaal in wezen hetzelfde omdat ze allemaal naar de rivier gingen om na te denken over al hun gedeelde ervaringen en expertise.

Duncans naïeve expert in deze situatie was Chinees, niet Amerikaans; vrouwelijk, niet mannelijk; jonger dan 30, niet ouder dan 50; en een chef-kok, geen architect. Ze tekende dim sum-architectuur, die geen van hen ooit eerder had gezien. Het lijkt op het ronde bamboe schaaltje waar je dim sum in komt. Met die tekening gaf ze de groep toestemming om anders te denken en na te denken over gewaagde architectuur.

Als een bedrijf ter wereld een gedurfde architectuur zou kunnen overwegen, zou het de Walt Disney Company zijn. Toen ze de deur uitkwamen, sloeg iemand een Post-It-briefje op haar tekening met de tekst: "Duidelijk Disney, authentiek Chinees." Zeven jaar later, de strategische merkpositie die alles leidde, inclusief het ontwerp van het resort in Shanghai, was ‘Distinctly Disney, Authentically Chinese'.

Een andere keer had Duncan een ontmoeting met senior executives om te bespreken hoe ze meer geld zouden kunnen verdienen. De naïeve expert van Duncan was Mildred, een 78-jarige vrouw die in het callcenter werkte. Ze sprak 8 uur per dag met de gasten van het bedrijf; de leidinggevenden niet. Dus wie wist u meer over wat de gasten wilden?

Duncan vroeg Mildred wat ze wel en niet leuk vond aan haar werk. Hij ontdekte dat ze gefrustreerd was door het 'Gastverzoek, niet voorstellen'-beleid van haar baas, dat verklaarde dat als er een online aanbieding was en de gast dit niet eerst had voorgesteld, Mildred dat niet was toegestaan ​​om. Mildred vond dat dit beleid het vertrouwen bij klanten had verloren. Ze speculeerde dat ze meer van haar bellers zou kunnen boeken als ze niet door dit beleid zou worden beperkt.

Duncan ging op pad om het hoofd van de strategie voor de afdeling van Mildred te ontmoeten, die beweerde dat dit 'Gastverzoek, niet voorstellen'-beleid miljoenen dollars per jaar aan incrementele inkomsten waard was. Mildred werd voor 6 weken uit die polis gehaald om te zien hoe ze presteerde. In die zes weken ging het gemiddelde van Mildred van 1 op de 20 geboekte oproepen naar 4 op de 20, en Disney verdiende veel meer geld.

De meeste mensen begrijpen de kracht van diversiteit niet. Ze denken dat het alleen politieke correctheid en quota betekent, en ze geven het niet wat het toekomt. Diversiteit is innovatie. Als iemand er anders uitziet dan jij, denken ze anders dan jij, en als ze anders denken dan jij, kunnen ze je helpen anders te denken. Het zorgt voor een veel innovatievere organisatie dan een groep mensen die er allemaal hetzelfde uitzien - en denken -.

Stel provocerende vragen

De oprichter van Netflix somde alle regels op om naar Blockbuster te gaan: ik moet 'aardig zijn en terugspoelen'. Ik kan er drie tegelijk huren. Ze hebben nooit degene die ik wil op de openingsdag. Ik moet naar een fysieke winkel rijden. Ik heb een lidmaatschapskaart nodig. Ik moet late vergoedingen betalen.

De oprichter van Netflix zei: "Wat als er geen fysieke winkel is?" Dat was in 2005 een absurde suggestie. Maar YouTube bestond al lang vóór Netflix. YouTube streamde destijds alleen amateurinhoud.

Hij zei: 'Wat als ik alleen professionele inhoud stream? Ik zal een deal sluiten met alle filmstudio's. Niemand zou ergens heen hoeven te rijden. Iedereen zou de film krijgen die ze wilden tijdens het openingsweekend. Ik ben 24 uur per dag, 7 dagen per week geopend. Ik stop de huur na 24 uur. Niemand betaalt een te late vergoeding. Ik breng mijn idee vijf keer naar Blockbuster Video, ze wijzen me vijf keer af. Ik haal hem over minder dan vijf jaar uit zijn bedrijf. "

Het is gemakkelijk om naar Netflix en Disney te kijken en te zeggen: "Maar ik ben een klein bedrijf." Maar innovatie gaat niet om geld. Het gaat erom een ​​duidelijk, eenvoudig idee te hebben.

Een klein drinkglasbedrijf in Nottingham in Groot-Brittannië had in de jaren zeventig slechts 84 werknemers. Ze merkten dat er te veel breuk was omdat de glazen werden ingepakt en verzonden en dat de productie niet snel genoeg was.

Ze gingen naar de werkvloer, die bestond uit 26 medewerkers, een lopende band en kartonnen dozen om te onderzoeken. Werknemers stopten 12 glazen in een doos, elk gescheiden door golfkarton en verpakt in krantenpapier - maar de werknemers lazen de krant. Er was hun pijnpunt.

Dus iemand stelde de relatief provocerende vraag: "Wat als we hun ogen uitsteken?" Nou, dat is in strijd met de wet en het is niet erg aardig. Maar omdat ze de moed hadden om de provocerende vraag te stellen, kwamen ze uit hun denken. In plaats daarvan vroegen ze: "Waarom nemen we niet gewoon blinde mensen aan?" Dus dat deden ze.

De productie steeg met meer dan 20%, het aantal breuken daalde met meer dan 70% en de Britse regering gaf hun een salarissubsidie ​​van 50% voor het aannemen van mensen met een handicap.

Aan de slag met "Wat als ..." -vragen

Begin met de regels van uw branche.

Stel dat u zich in de bioscoopwereld bevindt. Wat zijn de regels van die branche? Regel nummer één, je moet een kaartje kopen. Regel nummer twee, je moet gaan zitten. Regel nummer drie, het is donker. Regel nummer vier: je mag je telefoon niet gebruiken. Regel nummer vijf: je moet achter een man met een groot hoofd zitten. Regel zes: je mag niet deelnemen aan de film. Wat als je zou kunnen deelnemen aan de film? Wat als we crowdsourced theater zouden kunnen doen, waardoor mensen de slechterik kunnen kiezen, de kostuums kunnen kiezen... Wat als je zou kunnen deelnemen?

We hebben het afgelopen decennium muziek van Instagram kunnen kopen en dat kunnen we koop rechtstreeks uit de Instagram-berichten van mensen vandaag. Waarom konden we geen film maken waarin alles te koop is? De auto, de blouse, de rok, het bureau. Zoals mensen het zien, kunnen ze het rechtstreeks van het scherm kopen en naar hun huis laten sturen. Waarom niet? Waarom heeft nog niemand dat gedaan?

Bioscopen verdienen tegenwoordig hun geld door een kaartje te kopen, maar wat als het gratis was? Als mensen producten van de schermen en productplaatsing konden kopen, maar het werd subtiel en creatief van binnen gedaan de film, zouden theaterbezitters genoeg inkomsten van de adverteerders kunnen genereren waarvoor geen kosten hoeven te worden betaald in.

Duncan denkt niet echt dat bioscopen lang te leven hebben. Ze hebben altijd gezegd dat ze met elke nieuwe technologische vooruitgang nog steeds zouden overleven: toen tv kwam, video, dvd's en nu streaming. Maar hier is wat er is gebeurd: het gaat niet om technologie; het is een cultuuromslag.

Toen we kinderen waren, gingen we naar het park om samen te spelen en een balletje te trappen, en we werden emotioneel voldoening van uitgaan met onze vrienden naar een bioscoop, een restaurant, een sportarena of een concert. Duncans zoon - af en toe ziet hij hem in de sprint van 17 seconden tussen zijn slaapkamer en het openen van de deur voor de UberEats-coureur - kan vanuit zijn eigen slaapkamer met al zijn vrienden spelen. Hij hoeft nergens heen. Het is een andere wereld.

De NBA heeft vorig jaar enkele virtuele teams opgericht omdat ze denken dat de virtuele basketbalinkomsten uiteindelijk de echte basketbalinkomsten zullen overtreffen. Zou virtueel basketbal echt in de Olympische spelen kunnen zijn? Mogelijk. Maar toen het virtuele Orlando Magic-team live in Madison Square Garden tegen de virtuele New York Knicks speelde, kwamen er veel meer fans opdagen dan bij een gewone wedstrijd.

Buy-in krijgen voor “What If…” -innovatie

Duncan en ik speelden een klein rollenspel. De eerste keer gooide hij ideeën naar me en liet me elke reactie beginnen met de woorden: "Nee, omdat" en een reden geven waarom we het idee niet zouden moeten doen. Duncan doet deze oefening met veel mensen en vraagt ​​hen aan het einde of het idee groter of kleiner is geworden; over het algemeen zeggen ze dat het kleiner werd.

We hebben de brainstorm opnieuw gedaan, maar deze keer moest ik antwoorden met de woorden "Ja, en", en we bouwden samen aan het idee. Wanneer groepen deze versie van de oefening doen, zegt Duncan dat het energieniveau in de kamer 100% stijgt. Het lachen gaat 100% omhoog. Als je ze vraagt ​​of het idee groter of kleiner is geworden, zeggen ze allemaal groter. Vanaf deze tweede oefening was het idee van iedereen die meedeed.

Het moment waarop je kunt overstappen van "mijn idee" naar "ons idee" is het moment waarop je de kans op realisatie kunt versnellen. Je baas heeft meer ervaring dan jij, meer expertise dan jij en meer jaren in de branche dan jij. Ze kennen 20.000 redenen waarom uw nieuwe idee niet werkt, en ze zullen het voortdurend stopzetten. Als de eerste twee woorden uit de mond van een leider zijn: "Nee, omdat ..." mensen zullen waarschijnlijk niet bij hen terugkomen met een nieuw idee.

Leiders moeten zichzelf eraan herinneren dat, zelfs als ze bij een klein bedrijf met een vast budget werken, het idee vandaag niet groen hoeft te zijn voor uitvoering. Het kan eenvoudig groen worden ondergebracht. Met alleen die twee kleine woordjes uit de wereld van improvisatie - 'Ja, en ...' - worden ideeën groter, niet kleiner. Je kunt altijd een groot idee nemen en het waarde-engineeren. Je kunt niet van een klein, slecht idee een groot idee maken.

Maar veel belangrijker, binnen grote organisaties met lagen en goedkeuringsniveaus en al het andere, gewoon door door te zeggen: "Ja, en ...", gaat het idee van "van mij" naar "van ons" en krijgt het een veel betere kans om gedaan.

Mensen vragen Duncan waarom hij Disney verliet nadat hij hoofd innovatie & creativiteit was geweest en 13 jaar bij het bedrijf werkte. Het is omdat hij zich realiseerde dat er een enorm gat in de markt is. Elke executive van de C-suite staat op en zegt: “We moeten innoveren. We moeten risico's nemen. We moeten verstoren. Ik daag je uit om moedig te zijn en anders te denken. " En al hun werknemers zitten daar te denken: "Dat is geweldig. Kun je me laten zien hoe? " En niemand doet het 'hoe'.

Duncan besefte dat hij alleen maar een innovatietoolkit hoefde te maken die innovatie gemakkelijk, creativiteit tastbaar en leuk maakt. Maar je kunt een cultuur niet veranderen door erover te praten. Je moet mensen een toolkit geven die ze willen gebruiken als je er niet bent.

Belangrijkste afhaalrestaurants uit deze aflevering:

• Lees meer over Duncan op zijn website.
• Volg Duncan op Twitter.
• Uitchecken Social Media Marketing Wereld 2020.
• Bekijk exclusieve inhoud en originele video's van Social Media Examiner op YouTube.
• Bekijk onze wekelijkse Social Media Marketing Talk Show op vrijdag om 10.00 uur Pacific op Crowdcast.

Wat denk je? Wat vindt u van hoe u uw bedrijf kunt laten groeien door middel van innovatie? Deel uw opmerkingen hieronder.